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Au cœur des réflexions stratégiques

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L’enjeu est la transformation des métiers.

Coeur réflexion

Comment intégrer le progrès numérique ?

L’innovation est plus rapide dans les entités ouvertes au changement, animées par l’envie de réécrire le design des services à l’analyse du parcours utilisateur et du progrès numérique.

Tout est fait pour simplifier, rendre ludique, abolir les frontières technologiques. La fluidité ajoutée à la gratuité procure à l’utilisateur un sentiment de liberté, d’autonomie, de compétence mais aussi d’appartenance à une communauté.

La force d’une start-up est sa fragilité. Son fonctionnement économe l’oblige au test, à l’itération, jusqu’au développement « viral sans rival ». Cette approche ose l’expérimentation, suppose l’acceptation bienveillante de l’échec, un management facilitateur de rebond.

La génération Y tend un pont entre esprit start-up et culture groupe. Un nouveau profil de collaborateur doué en numérique, prompt à questionner les certitudes. L’écoute intéressée des nouvelles générations facilite l’intégration du progrès, l’inspiration innovatrice.

L’impact du numérique nous concerne tous en laissant place à l’initiative audacieuse.

Accompagner le créateur d’entreprise

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Si l’on ne domestique pas l’incertitude, il faut composer avec elle.

Entreprendre

Lorsque l’on crée une entreprise, on ne peut pas tout prévoir. Il ne faut pas contraindre à la formalisation d’un Business Plan. Le créateur d’entreprise est un bricoleur intuitif qui procède par expérimentation.

Mieux vaut poser une envie, des enjeux globaux, gérer l’urgence de la trésorerie pour focaliser l’arbitrage sur le suivi des risques et opportunités. La survie dépend de la capacité d’adaptation à l’imprévu, favorable ou non. L’échec n’est pas le constat du manque de perspicacité du créateur mais une étape du processus d’apprentissage entrepreneurial.

Le besoin d’accompagnement du créateur d’entreprise se situe moins dans le triptyque « gestion, droit, finance » que dans le questionnement éclairé bienveillant pour dynamiser le processus « Information, réflexion, décision, action ».

Ne pas bruler les étapes au risque de confondre nécessité entrepreneuriale avec exigence managériale et impératif gestionnaire.

Changement dans la continuité ou disruption

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L’évolution implique l’adaptation. Ce mouvement fait de l’agilité une compétence. Virage

Le projet d’entreprise est moins aligné au marché qu’auparavant. L’écart impacte la performance.

L’importance des enjeux impose l’urgence. Faire le gros dos est irresponsable. Il est opportun d’agir.

Une entreprise lie les parties d’un ensemble pour créer de la valeur. Le changement d’une partie met l’ensemble sous tension.

Adapter la capacité où s’exerce la plus forte contrainte ne suffit pas. Il faut agir en cohérence sur l’ensemble du modèle, et vérifier le résultat obtenu.

Chacun est concerné.

 

La part du gâteau

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« J’ai peur de perdre le contrôle ! »part de gateau

Lorsque le business modèle est prometteur, les opportunités de croissance ne manquent pas avec pour corolaire un besoin de financer croissance et investissements.

L’ouverture du capital est un moyen incontournable de lever des fonds. Un apport d’argent neuf rassure les prêteurs, induit un devoir de consultation des partenaires financiers et une dilution de la part du capital.

L’obligation de reporting est plutôt une saine discipline dès lors que le cadre des échanges et la feuille de route sont posés. L’effort d’objectiver la situation, les prévisions et les décisions est formateur. La qualité des échanges gage le succés du projet d’entreprise.

La dilution du capital et du pouvoir décisionnel est une pilule pas désagréable à avaler si la part du gâteau grandit.

Le choix du Fonds de Capital risque susceptible d’accompagner et d’accélérer le développement et la performance est crucial. Choisir entre un Fonds actif ou inactif est donc la clé d’une ouverture du capital réussie. Ce projet se prépare. Un délai de quelques années est parfois nécessaire entre un premier rendez-vous et la concrétisation d’une coopération commune.

Développement par croissance externe

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« J’ai l’opportunité de reprendre une entreprise !»

Lorsqu’une organisation veut se développer par croissance externe, cibler une entité du même secteur d’activité, voir du même métier pour servir des clients comparables paraît sage. L’expérience ne prouve-t-elle pas que l’on ne fait bien que ce que l’on connaît?

Le business modèle est dupliqué, les bonnes pratiques partagées. L’effet d’échelle contribue à l’amélioration de la performance, un build up positif. L’ensemble peut prétendre à afficher une expérience avérée de spécialiste qui emporte la confiance des clients.

Les limites de cette logique sont les perturbations qui ne manquent pas d’arriver. Dans ce cas, l’entreprise experte est moins agile que celle qui l’est moins. La prudence peut inciter l’entrepreneur à diversifier ses activités pour réduire le risque marché ou technologique, en suivant la recommandation de l’adage « ne pas mettre ses œufs dans le même panier ».

Analysez et demandez-vous si la polyvalence demandée aux salariés n’est pas une exigence naturelle de l’écosystème qui s’applique aussi aux organisations.

S’intéresser à d’autres secteurs d’activités, côtoyer d’autres Chefs d’entreprise est profitable.

Business or not Business

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La population vieillit en occident avec pour corollaire une diminution du désir de consommer. On ne force pas un âne à boire. La recherche de nouveaux marchés sur des territoires en expansion inspire l’orientation stratégique des entreprises.

Business or not businessToute stratégie doit être pensée à grande échelle.

Aller seul est vain. Une méthode est le partenariat, l’élargissement de la communauté d’intérêts, avec souvent au fond du projet économique, une implication personnelle plus grande, transfert de connaissance, don et partage. Un supplément d’âme qui fait la différence.