Au cœur des réflexions stratégiques

L’enjeu est la transformation des métiers.

Coeur réflexion

Comment intégrer le progrès numérique ?

L’innovation est plus rapide dans les entités ouvertes au changement, animées par l’envie de réécrire le design des services à l’analyse du parcours utilisateur et du progrès numérique.

Tout est fait pour simplifier, rendre ludique, abolir les frontières technologiques. La fluidité ajoutée à la gratuité procure à l’utilisateur un sentiment de liberté, d’autonomie, de compétence mais aussi d’appartenance à une communauté.

La force d’une start-up est sa fragilité. Son fonctionnement économe l’oblige au test, à l’itération, jusqu’au développement « viral sans rival ». Cette approche ose l’expérimentation, suppose l’acceptation bienveillante de l’échec, un management facilitateur de rebond.

La génération Y tend un pont entre esprit start-up et culture groupe. Un nouveau profil de collaborateur doué en numérique, prompt à questionner les certitudes. L’écoute intéressée des nouvelles générations facilite l’intégration du progrès, l’inspiration innovatrice.

L’impact du numérique nous concerne tous en laissant place à l’initiative audacieuse.

Le système de la mesure

Mesurer n’est pas neutre.

La réalité est la perception de la réponse d’une chose à une sollicitation. Avant la mesure, tout est possible, après, les possibles s’effondrent en un résultat qui qualifie le réel. De là à confondre résultat est réalité, il n’y a qu’un pas !Le système de mesure

La mesure évalue à la même aune, passé, présent et avenir, codifie les émotions, décontextualise, dépoétise et filtre l’imagination.

Une culture se caractérise par ses systèmes de mesure. La juste mesure exige l’usage d’indicateurs pertinents, mais la communication plébiscite la simplification. La perception du réel est tronquée.

La Culture du résultat vise à mesurer la performance d’une entité. Une Culture du résultat « inclusive » mesure la contribution de l’entité à la vitalité de l’écosystème qui l’accueille.

La puissance de calcul du numérique permet d’imaginer un système de mesures inconcevable auparavant. On mesure non seulement l’enrichissement propre d’une entité mais son efficience relationnelle, sa contribution au mieux vivre de ses partenaires.

Une révolution dans la façon de voir la réalité ! Un argument choc pour les Marques !

Le profil du dirigeant

Recherche dirigeant !

Les situations sont nombreuses où la recherche d’un dirigeant est nécessaire.

Avant de trouver la perle rare, il est nécessaire de définir les qualités qu’il doit réunir.

De la start-up à l’entreprise mature, les actionnaires s’accordent sur le profil recherché.Profil dirigeants

Les poncifs sont nombreux :

Le créatif nourrit une estime de lui-même hors normes, apte à bousculer les objections les plus sévères.

Le manager n’est pas entrepreneur, il optimise les règles que le leader invente.

L’administrateur est conservateur, respectueux des exigences les plus strictes.

L’évaluation estime les réactions probables d’une personne exposée aux situations auxquelles elle est susceptible d’être confrontée. L’objectif est d’explorer l’adéquation du profil du dirigeant au projet d’entreprise.

Une personne peut-elle faire la différence ?

Oui ! c’est la promesse de résultat attendue. Il y a en affaires une évidente vision romantique des choses !

 

Small Business et délicatesse

Pourquoi les entrepreneurs créent des emplois ?

http://data.abuledu.org/URI/519e8aab

La petite entreprise amalgame un concentré de compétences multiples. Les tâches simples se complexifient à la mise en œuvre par la richesse des contextes de situation.

Une solution est la simplification qui réduit. Une option est l’adaptation pour saisir l’opportunité de la complexité comme un avantage concurrentiel. Si le bonheur réside dans la réalisation pour chacun de ses propres habiletés, nous voici comblé.

Que manque-t-il au bien pour qu’il devienne bon ? Le regard des autres, l’admiration et la reconnaissance du travail bien fait.

Accompagner le créateur d’entreprise

Si l’on ne domestique pas l’incertitude, il faut composer avec elle.

Entreprendre

Lorsque l’on crée une entreprise, on ne peut pas tout prévoir. Il ne faut pas contraindre à la formalisation d’un Business Plan. Le créateur d’entreprise est un bricoleur intuitif qui procède par expérimentation.

Mieux vaut poser une envie, des enjeux globaux, gérer l’urgence de la trésorerie pour focaliser l’arbitrage sur le suivi des risques et opportunités. La survie dépend de la capacité d’adaptation à l’imprévu, favorable ou non. L’échec n’est pas le constat du manque de perspicacité du créateur mais une étape du processus d’apprentissage entrepreneurial.

Le besoin d’accompagnement du créateur d’entreprise se situe moins dans le triptyque « gestion, droit, finance » que dans le questionnement éclairé bienveillant pour dynamiser le processus « Information, réflexion, décision, action ».

Ne pas bruler les étapes au risque de confondre nécessité entrepreneuriale avec exigence managériale et impératif gestionnaire.

Changement dans la continuité ou disruption

L’évolution implique l’adaptation. Ce mouvement fait de l’agilité une compétence. Virage

Le projet d’entreprise est moins aligné au marché qu’auparavant. L’écart impacte la performance.

L’importance des enjeux impose l’urgence. Faire le gros dos est irresponsable. Il est opportun d’agir.

Une entreprise lie les parties d’un ensemble pour créer de la valeur. Le changement d’une partie met l’ensemble sous tension.

Adapter la capacité où s’exerce la plus forte contrainte ne suffit pas. Il faut agir en cohérence sur l’ensemble du modèle, et vérifier le résultat obtenu.

Chacun est concerné.

 

Danser maintenant !

En danse, le guidage est primordial. Il implique une posture. Le haut du corps donne le cadre, repère indispensable et rigoureux, une tenue qui bannit tout signal perturbateur. Les jambes suivent si les pas de base sont assimilés. Une verticalité pensée pour un mouvement harmonieux dirigé.Danser

La connexion entre partenaires implique tact dans le contact. Guider n’est pas contraindre. Si la conduite est brusque ou l’inertie trop forte, adieu le plaisir !

Le cadre interprète la musique, mène la danse, guide en exprimant une émotion, un sentiment partagé qui fait sens. Il valorise le tableau dont il fait corps, développe un style qui fait de lui un bon danseur.

Décider

« Je veux changer de cap ! »

décider

Vous ressentez un inconfort persistant, l’intuition d’un danger, des signes forts qui ne trompent pas. Vous craignez le changement. L’inaction comme les mauvais choix coûtent cher. Avant de décider un changement à fort enjeu, envisagez toutes les hypothèses. Prenez le temps de réfléchir. Prenez conseil, élargissez votre champ de vision. Imaginez plusieurs scenarii, leurs points forts et leurs points faibles, les conséquences associées. Identifiez sur qui vous pouvez compter. Un regard neuf peut vous éclairer sur de nouveaux risques ou opportunités. Laissez les idées cheminer. Votre conviction s’affirme, une préférence émerge, une décision vous semble la meilleure. Prenez là et sachez vous y tenir.

Associez les acteurs, partagez vos valeurs, votre choix, l’enjeu, la mission. Communiquez votre motivation. Assurez-vous que chacun a bien compris l’objectif global, ses objectifs personnels et l’importance de sa contribution. Formaliser en détail le plan d’actions. Fixez le cadre, les codes, les postures de chacun et les règles de fonctionnement. Déléguez les responsabilités, donnez le pouvoir et les moyens d’atteindre le résultat.

Assurez-vous que chacun est en ordre de marche. Vérifiez que l’équipe est opérationnelle, que la communication circule correctement. Testez le fonctionnement et ajuster.

Développez la polyvalence. Rien ne vaut la pratique du travail de l’autre pour fluidifier les processus et améliorer la  performance et l’esprit d’équipe.

Accélérer le rythme, gagner en efficacité.

La gouvernance des entreprises familiales

« Je veux professionnaliser le Conseil d’Administration ! »

Gouvernance des société familiale

Nommer un administrateur indépendant au Conseil d’Administration n’est pas réservé aux grandes entreprises. C’est aussi un moyen d’améliorer la gouvernance des entreprises de taille moyenne.

L’Administrateur indépendant est un professionnel libre. Il doit être ou avoir été entrepreneur, disponible pour remplir pleinement son rôle de vigile et d’éclaireur, en brisant la solitude du Chef d’entreprise pour l’aider à prendre les décisions. L’Administrateur doit connaître l’entreprise, son métier, son secteur d’activité sans pour autant être issu du sérail, ni lié aux clients ou fournisseurs, gage de liberté et d’impartialité. Son rôle est particulièrement utile en période de rupture de nature technologique bien sûr mais aussi successorale, de changement d’échelle, de croissance externe ou et d’intégration, pour assurer la pérennité du développement de l’entreprise.

L’Administrateur indépendant est une ressource disponible à fort effet levier sur le Conseil d’administration lieu privilégié de réflexion et d’analyse de la stratégie et des objectifs, de décision de mise en œuvre des plans d’actions. Le coût d’un Administrateur indépendant est modeste au regard des enjeux pour la protection des intérêts des actionnaires et la contribution sereine à la création de valeur.

La part du gâteau

« J’ai peur de perdre le contrôle ! »part de gateau

Lorsque le business modèle est prometteur, les opportunités de croissance ne manquent pas avec pour corolaire un besoin de financer croissance et investissements.

L’ouverture du capital est un moyen incontournable de lever des fonds. Un apport d’argent neuf rassure les prêteurs, induit un devoir de consultation des partenaires financiers et une dilution de la part du capital.

L’obligation de reporting est plutôt une saine discipline dès lors que le cadre des échanges et la feuille de route sont posés. L’effort d’objectiver la situation, les prévisions et les décisions est formateur. La qualité des échanges gage le succés du projet d’entreprise.

La dilution du capital et du pouvoir décisionnel est une pilule pas désagréable à avaler si la part du gâteau grandit.

Le choix du Fonds de Capital risque susceptible d’accompagner et d’accélérer le développement et la performance est crucial. Choisir entre un Fonds actif ou inactif est donc la clé d’une ouverture du capital réussie. Ce projet se prépare. Un délai de quelques années est parfois nécessaire entre un premier rendez-vous et la concrétisation d’une coopération commune.