Réussir

Que faut-il pour réussir ?

Les entreprises qui réussissent, engagent un processus de transformation pour s’adapter aux nouveaux usages avec vision mondiale.Mosaique lion

La transformation internationale,  une fusion de sociétés, une croissance accélérée, la performance d’une filiale à l’étranger, implique l’intégration de nouvelles compétences, une nouvelle gouvernance.

La diversité est une richesse, facteur d’émulation et de créativité à condition que les valeurs partagées cadrent les méthodes, le sens unisse les équipes.

L’unité est fragile si la mondialisation, loin d’associer les ambitions, creuse les divergences. L’entreprise mondiale fédère les énergies par le contenu symbolique de son message qui fait sens partout.

Manager de transition au naturel

Comment être naturel en situation exceptionnelle ? Manager de transition

 

Le manager de transition est apprécié pour sa personnalité et sa capacité à faire face à des situations de rupture. Ces situations impliquent pour les acteurs habituels de sortir de leur zone de confort. Ce contexte peut paralyser. Le risque attaché aux décisions à prendre est exceptionnel. Il en va parfois de la survie de l’entreprise.

Les dirigeants peuvent renforcer l’équipe avec un manager de transition . Etre naturel pour un manager de transition implique l’acceptation du dépassement de soi en vivant des émotions inhabituelles.

L’urgence fait converger les consciences vers un choix restreint de solutions concrètes. Le consensus est précaire. Chacun attend le manager de transition sur la méthode. Comment gagner dans la mêlée ? Comment faire bouger les lignes ?

Vous avez tous expérimenté qu’à trop travailler un sujet on ne voit plus ses défauts,  alors qu’ils sautent aux yeux du premier venu, ou dés lors que l’on prend du recul. Cette clairvoyance est la première valeur ajoutée d’un manager de transition. Il apporte aux dirigeants un nouvel angle de vue. La seconde est la revalorisation des qualités relationnelles. Lorsque les méthodes, processus et organisations sont à transformer, les individus clés prennent une importance nouvelle. Révéler les compétences sur lesquelles appuyer l’organisation nouvelle signe la réussite de la mission de transition.

 

 

Small Business et délicatesse

Pourquoi les entrepreneurs créent des emplois ?

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La petite entreprise amalgame un concentré de compétences multiples. Les tâches simples se complexifient à la mise en œuvre par la richesse des contextes de situation.

Une solution est la simplification qui réduit. Une option est l’adaptation pour saisir l’opportunité de la complexité comme un avantage concurrentiel. Si le bonheur réside dans la réalisation pour chacun de ses propres habiletés, nous voici comblé.

Que manque-t-il au bien pour qu’il devienne bon ? Le regard des autres, l’admiration et la reconnaissance du travail bien fait.

La gouvernance des entreprises familiales

« Je veux professionnaliser le Conseil d’Administration ! »

Gouvernance des société familiale

Nommer un administrateur indépendant au Conseil d’Administration n’est pas réservé aux grandes entreprises. C’est aussi un moyen d’améliorer la gouvernance des entreprises de taille moyenne.

L’Administrateur indépendant est un professionnel libre. Il doit être ou avoir été entrepreneur, disponible pour remplir pleinement son rôle de vigile et d’éclaireur, en brisant la solitude du Chef d’entreprise pour l’aider à prendre les décisions. L’Administrateur doit connaître l’entreprise, son métier, son secteur d’activité sans pour autant être issu du sérail, ni lié aux clients ou fournisseurs, gage de liberté et d’impartialité. Son rôle est particulièrement utile en période de rupture de nature technologique bien sûr mais aussi successorale, de changement d’échelle, de croissance externe ou et d’intégration, pour assurer la pérennité du développement de l’entreprise.

L’Administrateur indépendant est une ressource disponible à fort effet levier sur le Conseil d’administration lieu privilégié de réflexion et d’analyse de la stratégie et des objectifs, de décision de mise en œuvre des plans d’actions. Le coût d’un Administrateur indépendant est modeste au regard des enjeux pour la protection des intérêts des actionnaires et la contribution sereine à la création de valeur.

La part du gâteau

« J’ai peur de perdre le contrôle ! »part de gateau

Lorsque le business modèle est prometteur, les opportunités de croissance ne manquent pas avec pour corolaire un besoin de financer croissance et investissements.

L’ouverture du capital est un moyen incontournable de lever des fonds. Un apport d’argent neuf rassure les prêteurs, induit un devoir de consultation des partenaires financiers et une dilution de la part du capital.

L’obligation de reporting est plutôt une saine discipline dès lors que le cadre des échanges et la feuille de route sont posés. L’effort d’objectiver la situation, les prévisions et les décisions est formateur. La qualité des échanges gage le succés du projet d’entreprise.

La dilution du capital et du pouvoir décisionnel est une pilule pas désagréable à avaler si la part du gâteau grandit.

Le choix du Fonds de Capital risque susceptible d’accompagner et d’accélérer le développement et la performance est crucial. Choisir entre un Fonds actif ou inactif est donc la clé d’une ouverture du capital réussie. Ce projet se prépare. Un délai de quelques années est parfois nécessaire entre un premier rendez-vous et la concrétisation d’une coopération commune.

Feuille de route

« Que faire de la croissance ! »

Feuille de route

La croissance est là mais peut-être pas pour toujours. Dresser une feuille de route en profitant de la dynamique pour retenir les axes structurants du métier de demain. Tel Chef d’entreprise qui a eu la bonne idée de développer un catalogue d’outils pour le e-commerce décèle un besoin des entreprises et des collectivités pour évaluer leur empreinte carbone et réduire leurs factures énergétiques.

Le développement Ethique et Social entre au cœur des valeurs de l’entreprise.

Un scenario et une stratégie qui impactent sur le profil des recrutements en cours.

Sortir de sa zone de confort sans braver inutilement le danger est mobilisateur pour le Dirigeant et l’ensemble des collaborateurs.

Ne pas se reposer sur ses lauriers. Se focaliser sur les bonnes priorités et se rappeler toujours que c’est le management qui fait la différence. Savoir donner du sens, créer la confiance, savoir tourner la page quand s’achève un cycle.

Industrialiser le commercial

« Je veux maîtriser la prospection commerciale ! »Industrialiser le commercial

Tous les chefs d’entreprise sont à la recherche de chiffre d’affaires supplémentaire. Ils constatent que le profil de chasseur de clients manque. Un collaborateur capable de taper dans le dur, qui n’a pas peur de prospecter, d’ouvrir les portes avec la rage de vaincre dans les gènes. Un développeur opérationnel qui inspire confiance et ramène des contrats signés, pas des promesses.

Inversement, le profil d’un collaborateur atypique et charismatique effraie, c’est la raison pour laquelle ils ne l’ont pas recruté plus tôt.

L’alternative est le numérique, plus précisément le marketing digital plus soft moins brutal qui utilise les nouveaux outils de tracking pour identifier les signes d’attrait des clients potentiels. Le site web ne suffit pas, il faut produire du contenu général métier puis de plus en plus expert et pointu pour coller à la demande et aux usages des clients afin de diffuser à large échelle une offre puis de façon plus personnalisée une proposition pour obtenir un fichier très qualifié de prospects. La méthode est séduisante. Elle implique un alignement total de la stratégie avec un usage précis. Un plan concret multi média durable et actualisé qui scénarise l’entreprise sur le web.

La prospection numérique impose au TPE, PME, ETI un effort marketing sans précédant.

Plus question de prospecter au feeling, le nombre de rendez-vous clients se multiplie et la transformation en affaires suit.

La tension positive

Tension positive« Accélérer et déclencher le changement, c’est mieux que ne rien faire ! »

 

La crise est un bon révélateur des dysfonctionnements internes. Les rentes de situation s’effondrent, les mésententes entre associés apparaissent au grand jour, les bons collaborateurs menacent de partir.

Les parties prenantes sont rarement aptes à trouver une solution sereine, un tiers extérieur est parfois nécessaire.

Le symptôme d’un problème n’est que sa conséquence apparente. La recherche de la cause et de son remède fait appel à une méthode qui bat le rappel de l’intelligence collective.

Si les ventes s’effondrent, c’est la faute à qui, à quoi, comment faire ?

Le pire est souvent de ne rien faire suivi du regret de ne pas l’avoir fait plus tôt.

Si une équipe gère une pression énorme ou une situation d’échec récurrente, se recentrer sur son savoir-faire et son métier d’origine est parfois salutaire, mais pas toujours.

Parfois le projet initial d’entreprise est dépassé et il faut trouver le ressort d’un nouveau projet, de nouvelles envies. Pour rebondir, moins de pression et plus de plaisir sont souvent les clés du succès.

Développement par croissance externe

« J’ai l’opportunité de reprendre une entreprise !»

Lorsqu’une organisation veut se développer par croissance externe, cibler une entité du même secteur d’activité, voir du même métier pour servir des clients comparables paraît sage. L’expérience ne prouve-t-elle pas que l’on ne fait bien que ce que l’on connaît?

Le business modèle est dupliqué, les bonnes pratiques partagées. L’effet d’échelle contribue à l’amélioration de la performance, un build up positif. L’ensemble peut prétendre à afficher une expérience avérée de spécialiste qui emporte la confiance des clients.

Les limites de cette logique sont les perturbations qui ne manquent pas d’arriver. Dans ce cas, l’entreprise experte est moins agile que celle qui l’est moins. La prudence peut inciter l’entrepreneur à diversifier ses activités pour réduire le risque marché ou technologique, en suivant la recommandation de l’adage « ne pas mettre ses œufs dans le même panier ».

Analysez et demandez-vous si la polyvalence demandée aux salariés n’est pas une exigence naturelle de l’écosystème qui s’applique aussi aux organisations.

S’intéresser à d’autres secteurs d’activités, côtoyer d’autres Chefs d’entreprise est profitable.