Accompagner le créateur d’entreprise

Si l’on ne domestique pas l’incertitude, il faut composer avec elle.

Entreprendre

Lorsque l’on crée une entreprise, on ne peut pas tout prévoir. Il ne faut pas contraindre à la formalisation d’un Business Plan. Le créateur d’entreprise est un bricoleur intuitif qui procède par expérimentation.

Mieux vaut poser une envie, des enjeux globaux, gérer l’urgence de la trésorerie pour focaliser l’arbitrage sur le suivi des risques et opportunités. La survie dépend de la capacité d’adaptation à l’imprévu, favorable ou non. L’échec n’est pas le constat du manque de perspicacité du créateur mais une étape du processus d’apprentissage entrepreneurial.

Le besoin d’accompagnement du créateur d’entreprise se situe moins dans le triptyque « gestion, droit, finance » que dans le questionnement éclairé bienveillant pour dynamiser le processus « Information, réflexion, décision, action ».

Ne pas bruler les étapes au risque de confondre nécessité entrepreneuriale avec exigence managériale et impératif gestionnaire.

Changement dans la continuité ou disruption

L’évolution implique l’adaptation. Ce mouvement fait de l’agilité une compétence. Virage

Le projet d’entreprise est moins aligné au marché qu’auparavant. L’écart impacte la performance.

L’importance des enjeux impose l’urgence. Faire le gros dos est irresponsable. Il est opportun d’agir.

Une entreprise lie les parties d’un ensemble pour créer de la valeur. Le changement d’une partie met l’ensemble sous tension.

Adapter la capacité où s’exerce la plus forte contrainte ne suffit pas. Il faut agir en cohérence sur l’ensemble du modèle, et vérifier le résultat obtenu.

Chacun est concerné.

 

Danser maintenant !

En danse, le guidage est primordial. Il implique une posture. Le haut du corps donne le cadre, repère indispensable et rigoureux, une tenue qui bannit tout signal perturbateur. Les jambes suivent si les pas de base sont assimilés. Une verticalité pensée pour un mouvement harmonieux dirigé.Danser

La connexion entre partenaires implique tact dans le contact. Guider n’est pas contraindre. Si la conduite est brusque ou l’inertie trop forte, adieu le plaisir !

Le cadre interprète la musique, mène la danse, guide en exprimant une émotion, un sentiment partagé qui fait sens. Il valorise le tableau dont il fait corps, développe un style qui fait de lui un bon danseur.

Savoir respirer

Savoir respirer« J’ai l’impression de m’asphyxier !»

 

Chacun sait l’importance vitale de la respiration, mais quand est-il des organisations ?

Où le Chef d’entreprise peut-il puiser l’inspiration, l’oxygène pour trouver de bonnes idées ? Comment trouver dans un second souffle, la force de mettre en œuvre l’action en bousculant parfois les habitudes, puis contrôler pour corriger ou valoriser le travail réalisé.

Entreprendre est une aventure humaine passionnante qui exige une volonté farouche de survivre et un vrai goût prononcé pour l’effort.

Paradoxalement, c’est lorsque l’on décroche de l’action que l’on voit mieux la situation, une prise de conscience, un pré-requis à toute solution. Oui ! Il faut savoir souffler un peu, prendre une bouffée d’oxygène, s’aérer l’esprit, voir d’un œil neuf, s’ouvrir à de nouvelles perspectives.

Décider

« Je veux changer de cap ! »

décider

Vous ressentez un inconfort persistant, l’intuition d’un danger, des signes forts qui ne trompent pas. Vous craignez le changement. L’inaction comme les mauvais choix coûtent cher. Avant de décider un changement à fort enjeu, envisagez toutes les hypothèses. Prenez le temps de réfléchir. Prenez conseil, élargissez votre champ de vision. Imaginez plusieurs scenarii, leurs points forts et leurs points faibles, les conséquences associées. Identifiez sur qui vous pouvez compter. Un regard neuf peut vous éclairer sur de nouveaux risques ou opportunités. Laissez les idées cheminer. Votre conviction s’affirme, une préférence émerge, une décision vous semble la meilleure. Prenez là et sachez vous y tenir.

Associez les acteurs, partagez vos valeurs, votre choix, l’enjeu, la mission. Communiquez votre motivation. Assurez-vous que chacun a bien compris l’objectif global, ses objectifs personnels et l’importance de sa contribution. Formaliser en détail le plan d’actions. Fixez le cadre, les codes, les postures de chacun et les règles de fonctionnement. Déléguez les responsabilités, donnez le pouvoir et les moyens d’atteindre le résultat.

Assurez-vous que chacun est en ordre de marche. Vérifiez que l’équipe est opérationnelle, que la communication circule correctement. Testez le fonctionnement et ajuster.

Développez la polyvalence. Rien ne vaut la pratique du travail de l’autre pour fluidifier les processus et améliorer la  performance et l’esprit d’équipe.

Accélérer le rythme, gagner en efficacité.

La gouvernance des entreprises familiales

« Je veux professionnaliser le Conseil d’Administration ! »

Gouvernance des société familiale

Nommer un administrateur indépendant au Conseil d’Administration n’est pas réservé aux grandes entreprises. C’est aussi un moyen d’améliorer la gouvernance des entreprises de taille moyenne.

L’Administrateur indépendant est un professionnel libre. Il doit être ou avoir été entrepreneur, disponible pour remplir pleinement son rôle de vigile et d’éclaireur, en brisant la solitude du Chef d’entreprise pour l’aider à prendre les décisions. L’Administrateur doit connaître l’entreprise, son métier, son secteur d’activité sans pour autant être issu du sérail, ni lié aux clients ou fournisseurs, gage de liberté et d’impartialité. Son rôle est particulièrement utile en période de rupture de nature technologique bien sûr mais aussi successorale, de changement d’échelle, de croissance externe ou et d’intégration, pour assurer la pérennité du développement de l’entreprise.

L’Administrateur indépendant est une ressource disponible à fort effet levier sur le Conseil d’administration lieu privilégié de réflexion et d’analyse de la stratégie et des objectifs, de décision de mise en œuvre des plans d’actions. Le coût d’un Administrateur indépendant est modeste au regard des enjeux pour la protection des intérêts des actionnaires et la contribution sereine à la création de valeur.

La part du gâteau

« J’ai peur de perdre le contrôle ! »part de gateau

Lorsque le business modèle est prometteur, les opportunités de croissance ne manquent pas avec pour corolaire un besoin de financer croissance et investissements.

L’ouverture du capital est un moyen incontournable de lever des fonds. Un apport d’argent neuf rassure les prêteurs, induit un devoir de consultation des partenaires financiers et une dilution de la part du capital.

L’obligation de reporting est plutôt une saine discipline dès lors que le cadre des échanges et la feuille de route sont posés. L’effort d’objectiver la situation, les prévisions et les décisions est formateur. La qualité des échanges gage le succés du projet d’entreprise.

La dilution du capital et du pouvoir décisionnel est une pilule pas désagréable à avaler si la part du gâteau grandit.

Le choix du Fonds de Capital risque susceptible d’accompagner et d’accélérer le développement et la performance est crucial. Choisir entre un Fonds actif ou inactif est donc la clé d’une ouverture du capital réussie. Ce projet se prépare. Un délai de quelques années est parfois nécessaire entre un premier rendez-vous et la concrétisation d’une coopération commune.

Feuille de route

« Que faire de la croissance ! »

Feuille de route

La croissance est là mais peut-être pas pour toujours. Dresser une feuille de route en profitant de la dynamique pour retenir les axes structurants du métier de demain. Tel Chef d’entreprise qui a eu la bonne idée de développer un catalogue d’outils pour le e-commerce décèle un besoin des entreprises et des collectivités pour évaluer leur empreinte carbone et réduire leurs factures énergétiques.

Le développement Ethique et Social entre au cœur des valeurs de l’entreprise.

Un scenario et une stratégie qui impactent sur le profil des recrutements en cours.

Sortir de sa zone de confort sans braver inutilement le danger est mobilisateur pour le Dirigeant et l’ensemble des collaborateurs.

Ne pas se reposer sur ses lauriers. Se focaliser sur les bonnes priorités et se rappeler toujours que c’est le management qui fait la différence. Savoir donner du sens, créer la confiance, savoir tourner la page quand s’achève un cycle.

Industrialiser le commercial

« Je veux maîtriser la prospection commerciale ! »Industrialiser le commercial

Tous les chefs d’entreprise sont à la recherche de chiffre d’affaires supplémentaire. Ils constatent que le profil de chasseur de clients manque. Un collaborateur capable de taper dans le dur, qui n’a pas peur de prospecter, d’ouvrir les portes avec la rage de vaincre dans les gènes. Un développeur opérationnel qui inspire confiance et ramène des contrats signés, pas des promesses.

Inversement, le profil d’un collaborateur atypique et charismatique effraie, c’est la raison pour laquelle ils ne l’ont pas recruté plus tôt.

L’alternative est le numérique, plus précisément le marketing digital plus soft moins brutal qui utilise les nouveaux outils de tracking pour identifier les signes d’attrait des clients potentiels. Le site web ne suffit pas, il faut produire du contenu général métier puis de plus en plus expert et pointu pour coller à la demande et aux usages des clients afin de diffuser à large échelle une offre puis de façon plus personnalisée une proposition pour obtenir un fichier très qualifié de prospects. La méthode est séduisante. Elle implique un alignement total de la stratégie avec un usage précis. Un plan concret multi média durable et actualisé qui scénarise l’entreprise sur le web.

La prospection numérique impose au TPE, PME, ETI un effort marketing sans précédant.

Plus question de prospecter au feeling, le nombre de rendez-vous clients se multiplie et la transformation en affaires suit.

La tension positive

Tension positive« Accélérer et déclencher le changement, c’est mieux que ne rien faire ! »

 

La crise est un bon révélateur des dysfonctionnements internes. Les rentes de situation s’effondrent, les mésententes entre associés apparaissent au grand jour, les bons collaborateurs menacent de partir.

Les parties prenantes sont rarement aptes à trouver une solution sereine, un tiers extérieur est parfois nécessaire.

Le symptôme d’un problème n’est que sa conséquence apparente. La recherche de la cause et de son remède fait appel à une méthode qui bat le rappel de l’intelligence collective.

Si les ventes s’effondrent, c’est la faute à qui, à quoi, comment faire ?

Le pire est souvent de ne rien faire suivi du regret de ne pas l’avoir fait plus tôt.

Si une équipe gère une pression énorme ou une situation d’échec récurrente, se recentrer sur son savoir-faire et son métier d’origine est parfois salutaire, mais pas toujours.

Parfois le projet initial d’entreprise est dépassé et il faut trouver le ressort d’un nouveau projet, de nouvelles envies. Pour rebondir, moins de pression et plus de plaisir sont souvent les clés du succès.